Bienvenidos

"Y como defenderme cuando mis mejores antecedentes estaban en el futuro" Ernesto Sábato

I Seminario Iberoamericano sobre modelos de Docencia en RSE

Revisando las estadísticas de mi blog, mi último artículo fue en junio 2010. El tiempo pasa y las obligaciones han consumido mi tiempo (realmente me sucedió esto de consumir). 




Entre todas las actividades, durante el segundo semestre del año pasado comenzamos con otros egresados de REDUNIRSE el desafío de construir el capítulo Argentina para coordinar a todos los egresados que trabajan en Argentina en los ámbitos educativos, comenzando a transmitir lo que significa la Responsabilidad Social.



Habíamos programado realizar nuestro primer encuentro local como capítulo Argentina y nos vimos gratamente sorprendidos por la coordinación de la Red para realizar en Buenos Aires, del 1 al 3 de junio, el Primer Seminario Iberoamericano sobre modelos de Docencia e Investigación en Responsabilidad Social Universitaria.

Serán tres días de intercambio con colegas, tutores, especialistas y personalidades de la talla de Bernardo Kliskberg, Heraldo Muñoz (PNUD), José Moisés Martín Carretero (AECID), Joaquín de Ena (Banco Santander), Marta de la Cuesta (UNED), Isabel Roser (Fundación Carolina) y Jorge Ruiz mi tutor durante el dictado del curso, quien me orientó y motivó para encontrar nuevas maneras de ver esta temática.

Realmente la lista de participantes es importante porque cada disertante, moderardor y participante es un referente en su país y en su actividad o en su universidad, sobre la temática.



Los miembros del capítulo Argentina fuimos convocados para participar en el comité organizador y en mi caso, fui convocado, para actuar en el comité de selección de papers que los participantes pueden presentar para las jornadas del evento, y como moderador de las plenarias de conclusiones que se realizará la jornada de cierre. El mejor de los desafíos de este año.

Las energías están puestas en este objetivo para cerrar de manera excelente el primer semestre de este año.


Les dejo los links para encontrar el draft del evento 

y los que desean participar, la preinscripción la pueden realizar bajando el documento en este link

Ojalá lo podamos transmitir en vivo, utilizando algunas de las nuevas tecnologías en tiempo real. 

Den por seguro que lo van a poder seguir por mi twitter (http://twitter.com/#!/gustavovivas)

Abrazos.
Gustavo.

Implementando el Revenue Assurance (parte uno)


Implementar este concepto es uno de los principales desafios que enfrentan las organizaciones.


Habitualmente el flujo de negocio, implica la interacción e integración de los distintos sistemas corporativos sobre los que se gestionan los negocios. Al comenzar a comprender esta situación los miembros de las áreas de revenue assurance comienzan a tomar magnitud de la cantidad de puntos de control que deben establecer.

En un post anterior, había comentado sobre la necesidad de que las organizaciones desarrollen los ROC's (Revenue Operationals centers) por encima de estructuras tradicionales como grupos de calidad / grupos de soporte a la gestión operativa. 

Estos ROC's debe presentar una interacción dinámica con los grupos de controllers y los grupos de planificación de la organización para asegurar entre ellos la visión global del negocio, pero no desde la gestión operativa sino desde el concepto de sustentabilidad del negocio.

Mientras el revenue asegura el negocio para que lo que solicita el cliente sea lo que se le cobra.


La interacción Controllers - Revenue - Planificación permite controlar el negocio sobre el eje de tiempo, de manera que las responsabilidades queden claramente establecidas:
  • el área de controllers aseguran y responden por realizado en el pasado,
  • el área de revenue asegura y responde por lo que se está realizando,
  • el área de planeamiento debe asegurar y responder por lo que se realizará,
de esta manera el aseguramiento global del negocio se consolida con la distribución de la responsabilidad, a través de la organización y asociando un dueño del negocio a la línea de tiempo.

Habitualmente en organizaciones donde esta integración no se observa, las diferencias del manejo de los KPI's macro de lo que sucedió en relación a los KPI's macro de los que se desea que sucedan suelen presentar gaps que son atenuados con variables estadísticas.

Estas diferencias desaparecen con la "simple" gestión del detalle. 


El valor de las áreas de revenue assurance radica en esta gestión, definiendo los KPI's adecuados para consolidar los detalles sin perder la accesibilidad  a los mismos, debido a que son los que les pueden y deben explicar a la organización que está sucediendo.



Saludos.
Gustavo


Próximos Post : 
  • el revenue y el cruce del modelo etom
  • el revenue y las áreas de control de calidad e integración de operaciones.

Desafíos para lograr un revenue assurance efectivo






Asegurar un negocio implica conocerlo, y esto se debe basar en la capacidad de transformar un universo de datos en información. Esta información debe ser obtenida mediante la realización de análisis de los datos que posee cada organización, pero entendiendo de antemano que es lo que se espera encontrar, luego de haber realizado el análisis.


Cuando se realiza un análisis de negocio, en las mayoría de las situaciones se suelen recorrer dos caminos:
  • Conocer ambiguamente a donde se va a llegar, esto implica que se está realizando una investigación. Solo se espera descubrir algo.
  • Tratar de corroborar una presunción o confirmar un situación, lo que se está encarando es un proceso típico de aseguramiento del negocio.
Uno de los principales motivos por los cuales no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, radica en la situación de comenzar a encontrar resultados sin comprender como se llegan a ellos.

Ante estas situaciones, se debe comenzar a entender que el revenue assurance no se está realizando. Sólo se está realizando una investigación como parte del proceso previo para adquirir conocimientos y comenzar a entender el proceso.

Habitualmente cuando estamos en dicha etapa, se suele comenzar a escuchar que los atributos de negocios no se encuentran entrelazados, básicamente porque no se comprende como se entrelazan. Allí la organización se puede dar cuenta que no se está comprendiendo el revenue assurance de dicho proceso y lo que falta es conocimiento específico del tema. 

Allí entra en juego, las áreas de soporte de negocio para acompañar el proceso de aprendizaje, pero no para hacerlo y dárselo hecho a las áreas de negocio, porque el resultado final será el que las áreas de negocio presenten.

Los objetivos del revenue assurance los especifican y proponen las áreas de revenue assurance. Si estas actividades son propuestas y especificadas por otras áreas, lo que se está realizando es un simple traslado de las funciones y responsabilidades a una nueva área. Pero cuando se habla de objetivos, se habla específicamente de los dos elementos, que son: 
  • que medir, 
  • como medir y 
  • cada cuanto medir.
Si en la definición de los objetivos a alcanzar no se encuentra identificado claramente estos tres aspectos, lo que se habrá realizado es únicamente enunciar una expresión de deseo.

Seguramente muchos emprendedores, tienen claro que hacer, pero los que alcanzan resultados, además saben como hacerlo y cada cuanto medir lo que hacen.

La definición de un KPI para asegurar el negocio parte de estos tres aspectos y lo que finalmente termina estableciendo es cuanto del negocio está controlado y cuanto no está controlado. 
  • Los casos que cumplen y se ajustan al KPI representan el negocio asegurado, 
  • los casos en que el KPI no es representativo, representan el desafío y el aporte de valor que el área de revenue assurance propone al negocio.
A esta altura el objetivo ya ha sido alcanzado, porque la organización posee la metodología y las herramientas para establecer el KPI, realizar el seguimiento de su evolución y ver los cambios que se van implementando en cada uno de los planes correctivos que se lancen en cada uno de los periodos de tiempos que se definan.

Saludos.
Gustavo.

Revenue Assurance - una realidad

El revenue assurance se ha convertido en una de las actividades que mayor relevancia ha tomado desde mediados del año 2007 y se ha visto impulsado por la crisis económica. En algunas organizaciones estas actividades se vislumbraron en Argentina entre finales de 2002 y mediados de 2003. 

Habitualmente surgen como drivers impulsores, elementos como los siguientes:

  • consumidores y mercados retraídos debido a la perdida de confianza
  • aumento de costos
  • minimización de oportunidades de nuevos negocios
  • ajustes de gastos por parte de los clientes
  • detección de alternativas más económicas y de menor calidad
Es por ello que ante la situación de mantener las distintas tasas de resultados comprometidos y al evidenciarse una merma de los ingresos, las prioridades mutaron hacia la realización de actividades que tienen por fin, la búsqueda de potenciales pérdidas de ingresos por ineficiencias de negocio.

El concepto tradicional de Revenue Assurance establece:

“es la práctica de detectar y prevenir pérdidas financieras evitables derivadas de la operación del negocio”.

Pero el tema de fondo pasa que todas las organizaciones buscan asegurar sus ingresos, no sólo detectando, previniendo y minimizando las pérdidas, sino comprendiendo todas las actividades que pueden impactar en los ingresos y los costos.

El "revenue assurance" del negocio debe ser considerado un concepto integral, cuyo objetivo principal será apuntalar la minimización de "fugas de ingresos" y comenzar a coordinar con otras actividades para que su caracter reactivo de primer momento, pase a un actitud de proactivas que se identifique con el concepto de assurance.

De esta manera en el corto plazo se encarga de detectar desvios y en el largo plazo se encargará de crear cultura de revenue. Para que esto suceda la interacción e integración del revenue assurance con la gestión de costos, el manejo de fraude y la gestión de riesgo, permitirá asegurar el objetivo final del "prevenir las pérdidas financieras derivadas de la operación".

Integrando las actividades mencionadas, se establece y constituye una cadena de negocio que posee la siguiente estructura y cumple con el objetivo planteado.

El fin de esta cadena de negocio es asegurar la maximización de rentabilidad, comenzando con manejar los elementos actuales del negocio y terminando por gestionar los potenciales elementos que pueden impactar en el negocio de manera negativa (como ser, locutorios “temáticos”, operadores mayoristas que provean servicios que compitan con los negocios minoristas y que no paguen, clientes residenciales que habitualmente soliciten servicios que nunca pagan, etc.). Esta cadena de negocios es lo que se denomina Revenue Operationals Centers (ROC’s).

Estos ROC's deben basarse en la gestión de los datos que poseen las distintas áreas de la organización de manera integrada entre sí.

Modelos de gestión de datos corporativos como CRM y/o datawarehousing suelen ser las que poseen las capacidades de integración de las distintas fuentes de datos corporativas. En estas fuentes es donde se registran las ventas realizadas, los productos y/o servicios activados o instalados, los consumos realizados por cada uno de los servicios y clientes a los que se les está facturando, estos elementos fundamentales y su integración son los aspectos necesarios para comenzar a trabajar en el Revenue assurance de un negocio.

Saludos.
Gustavo.

Más de un año...



Ese es el tiempo que ha pasado desde mi último post y algunas cosas viví.

  • Comencé a dar clases como tutor de educación virtual y a distancia en la Universidad,
  • Transité la experiencia de trabajar en Telmex y conocer otro ámbito laboral muy interesante y con muy buenas personas desarrollándose, profundizando mis conocimientos de controller y planeamiento.
  • Volví a trabajar en proyectos de Business Inteligence (BI) y en desarrollos de modelización de Datawarehouse.
  • Comencé como profesor adjunto a dar clases en el master de la UCES
  • Finalice algunos cursos de posgrados y terminé el Master para Formadores de Responsabilidad Social Empresarial como becario del PNUD España - ONU
  • ya se recibieron de licenciados en comercialización siete alumnos, y de contadora una alumna. Cada uno de estos trabajos fueron desafíos interesantes que me ayudan a estar al día, del año pasado solo falta presentar una y que sean defendidas cuatro y tengo que comenzar con la nueva camada, que son más impacientes que los anteriores.
  • Estoy profundizando conocimientos en la temática de Revenue Assurance que tanto desvela a muchas organizaciones.
  • Corrí mis primeras 12 carreras de calle, aunque me faltó la media maratón de Buenos Aires, que espero poder correr este año.
  • y nació Carolina, mi primera ahijada, la cual es una bendición para Vero y Marce.
Como dije un año muy interesante e intenso (dejando de lado las cosas que no fueron positivas y las utilice para crecer aun más).

Hoy voy a continuar compartiendo mis experiencias sobre los temas que me apasionan y me gusta difundir y enseñar como, mostrar los beneficios de llevar adelante un modelo de gestión basado en Responsabilidad Social (para que alguna vez tengamos una sociedad más inclusiva y menos dirigentes enfocados en sus necesidades, aunque suene utópico pero así son las bases de las visiones), mostrar los beneficios de que los clientes se encuentre satisfechos y comenzar a contarles como el revenue assurance es la contra parte de la satisfacción de los clientes para asegurar la sustentabilidad del negocio.

Espero que mis nuevos post, les resulte interesante.
Abrazos.
Gustavo.

De la globalización a la sociabilización: el camino de la Responsabilidad Social Empresarial

Estando a meses de comenzado la segunda década de este siglo, la sociedad ha visto y vivido importantes transformaciones y eventos que deben sentar las bases de una nueva organización global, que podríamos llamar como sociabilización


La primera organización global es lo que nos ha tocado vivir en la última década del siglo XX y la conocemos como globalización. Las bases de la globalización han sido, esencialmente, la pérdida de fronteras nacionales como consecuencia directa del desarrollo de la tecnología y las comunicaciones como elementos principales. Aprovechando la aparición de estos elementos las grandes organizaciones nacionales, se fueron convirtiendo en los que hoy conocemos como las organizaciones multinacionales.

Estas organizaciones multinacionales, afianzaron su crecimiento aprovechando estos elementos y construyeron sus ventajas competitivas basadas en las decisiones estratégicas que sus dirigentes tomaban, enfocados en elementos claves, tales como la eficiencia, la efectividad y la productividad, teniendo estos elementos como objetivos, la minimización de costos y la maximización de beneficios para sus dueños.

Desde los estallidos de las burbujas económicas que el mundo ha vivido en estos últimos diez años, como han sido la burbuja tecnológica (2001/2002) hasta la burbuja de las subprime (2008/2009), se pueden observar grandes cuestionamientos hacia los dirigentes, tanto del ámbito privado como del ámbito público. Estos eventos han afectado a la comunidad global, a pesar que en los mismos momentos se han manifestados importantes tasas de crecimiento de PBI de muchas naciones, aumentos en los índices de productividad en la generación y manufactura de alimentos y mayor nivel de creación de riqueza en todo el mundo no han sido suficientes para construir el bienestar común, ahora global, y menos aún, afianzar a las organizaciones empresariales en los últimos años.

Desde la caída de Enron (EEUU) hasta la desaparición de Lehman Brothers, la pérdida del valor de las organizaciones comenzó con la pérdida de la reputación que poseían afectando a la confianza de sus accionistas, clientes, proveedores, analistas de mercado y a los vecinos de las personas que trabajaban en esas organizaciones, y llegando a afectar hasta el corazón operativo de las mismas: “sus colaboradores”.

Estas situaciones, han generando preocupación; grandes preguntas están surgiendo como: ¿qué está sucediendo?, ¿Por qué el modelo de gestión que impone la globalización no está derramando sus beneficios a todos?, o acaso ¿el modelo empleado será el adecuado para traspasar los beneficios que la globalización ha generado?, los beneficios ¿son para todos o para algunos?. Para ello hace falta identificar las bases del modelo de gestión actual. Estas bases siguen siendo las que se establecieron a principios del siglo XX, en el criterio de la especialización del trabajo, la departamentalización y los conceptos de producción industrial en serie. El modelo de gestión que los dirigentes empresariales siguen utilizando tiene un siglo de vigencia.

Los mercados globalizados han superado al modelo al punto tal que la economía industrial del siglo XX migro a la economía de servicios del siglo XXI como describen organismos multilaterales e importantes especialistas mundiales.

El modelo de gestión utilizado no es el óptimo, (las fuentes de ventajas competitivas tradicionales como fue la línea de producción están siendo superadas por elementos como la reputación corporativa y el capital humano entre otros) debido al nuevo rol de la empresa como un “actor social” de relevancia, más allá de su tradicional rol como “actor económico”.

Desde 1989 que se presentara el informe Brundtland en la ONU hasta 1999 que el secretario Kofi Annam en Davos presentará al mundo el pacto Global, un modelo de gestión alternativo, más evolucionado y progresivo se ha ido gestando.

Las innovaciones tecnológicas del siglo XX han permitido crecer a la sociedad de manera importante, pero con altos costos sociales y medioambientales. La innovación administrativa que se puede comenzar a implementar conocido en muchos ambientes como RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, tiene por objeto equilibrar los costos olvidados por el modelo de gestión vigente, poniendo a la sociedad en una nueva etapa basada en lo que se denomina “conciencia ciudadana global” que hace foco en la sociabilización mundial o simplemente “sociabilización” como una evolución natural de la globalización.

Las empresas que han comenzado a poner en prácticas los lineamientos de la RESPONSABILDAD SOCIAL EMPRESARIAL están comenzando a aprovechar los beneficios de convertirse en las líderes de sus sectores industriales e importantes referentes sociales, además de cosechar beneficios adicionales a los que los estados de resultados tradicionales no pueden mostrar por el momento pero son reconocidos por sus clientes, colaboradores y miembros de la comunidad donde operan.

Saludos.

Gustavo

Responsabilidad Social Empresarial - Conceptos Básicos

Hace unos meses escribí esto para la publicación de la revista interna de la empresa que trabajaba. Como se enteraron que daba clase en la universidad sobre la temática, me invitaron desde el área de comunicaciones internas, para desarrollar un artículo breve sobre que era la Responsabilidad Social y que beneficios implicaba desarrollar negocios basados en estos principios.

Espero que sea ilustrativos y sirvan para aclarar la definición y las ventajas.


Desde hace unos años, una nueva definición ha aparecido en los ámbitos de negocios: la Responsabilidad Social Empresaria. Como toda novedad, cuando se trata de definir que significa, se comienzan a confundir el fin de la innovación con los medios que se utilizan para implementarla (acciones de comunicación, de mecenazgo u otras) y es por ello que las dos preguntas básicas que siempre surgen, son:

¿Qué es la responsabilidad social empresaria? y,

¿Cuáles son sus beneficios para las organizaciones?

Para la primera pregunta, existen varias definiciones teóricas, que convergen en establecer que la Responsabilidad Social Empresaria es una manera de actuar que las organizaciones deciden asumir. Esta decisión se traduce en la implementación de una metodología de gestión, más amplia que las utilizadas hasta el momento, sustentando su visión y misión. Las organizaciones no deben olvidar que al hacer públicas su visión y misión, asumen compromisos con todos los miembros de la comunidad donde se desarrollan sus actividades (sean empleados, clientes, accionistas, etc.).

El criterio básico de la responsabilidad social empresaria, es actuar de manera ética acorde a los lineamientos culturales y sociales de cada comunidad. La finalidad es que el accionar presente de las organizaciones, contribuya a establecer y definir nuevos lineamientos más propicios para todos, que concluyen formando los futuros contextos de negocios. No solo se debe actuar para cuidar a los clientes actuales, sino invertir para cuidar a los clientes futuros y el ambiente donde hacer negocios. El modelo de gestión adecuado, además de buscar satisfacer a los accionistas y a los clientes, también busca satisfacer a los restantes miembros de la sociedad, como son los empleados, los proveedores, cuidar el medioambiente, la competencia, interactuar con el gobierno y los restantes miembros, sean estos actuales o futuros. De esta manera las organizaciones pasan de un modelo de gestión con enfoque económico a modelos de gestión con enfoques socio-económico.

La introducción del concepto de producción en masa es un claro ejemplo. Bienes que eran accesibles para unos pocos, se vuelven accesibles para muchos, básicamente porque los precios bajan, se genera mayor demanda de bienes, esto representa más puestos de trabajos y la cantidad de personas con capacidad de consumo aumenta, esto permite la aparición de nuevos hábitos culturales. La sumatoria de todos estos efectos, implica un salto cualitativo en la evolución de la sociedad, y la mayoría comienzan con el aporte de las organizaciones empresariales. Las comunicaciones son el ejemplo más actual y han generado nuevas condiciones sociales y culturales, encontramos consumidores más informados, nuevos segmentos de clientes, como son los niños (poseen una importante influencia en la capacidad de decisión de compra), nuevos marcos legales y regulatorios, entre otros aspectos.

Pero ¿cuáles son los beneficios para las organizaciones?

Los beneficios que se pueden obtener se pueden clasificar tanto a corto, mediano y largo plazo.

EL corto plazo permite, desde aprovechar las condiciones reguladas que existen por implementar acciones puntuales relacionadas con RSE (como beneficios impositivos), hasta poder tener un análisis de situación global de la organización, acorde a parámetros de comparación internacional.

A mediano plazo, el mayor beneficio resulta de gestionar la identidad corporativa, minimizando la distancia con la reputación corporativa, las cuales se convierten en ventajas extremadamente difíciles de copiar por la competencia. Esto se constituye sobre la base de una cultura organizacional robusta, donde todos los miembros están orientados al negocio y comprometidos con los valores de la organización. En épocas de bonanzas, el mejor accionar social impacta en los resultados económicos-financieros, desarrollando un circulo virtuoso donde ambos aspectos interactúan potenciándose. Durante épocas de crisis, la identidad corporativa y la cultura organizacional son los componentes que se ponen a prueba y una gestión responsable predispone de mejor manera a los miembros de la comunidad y en particular a los clientes a sustentar a la organización que les ha demostrado interés por su bienestar. Uno de los principales sentimientos que aparecen en momentos de incertidumbre, son la solidaridad y la identidad con aquellos que han hecho las cosas de manera correcta, otorgándoles el beneficio de destacarlos como sus representantes. El reconocimiento de un miembro de la empresa por parte de la comunidad, indirectamente implica a la organización y este efecto puede ser aprovechado generando una reducción de los costos en aspectos de comunicación institucional, liberando de esta manera recursos para otras actividades que la organización puede priorizar (por ejemplo la investigación y desarrollo o inversiones de naturaleza más técnicas). Se presentan beneficios específicos debido a la orientación implementada de trabajar de manera responsable y enfocada a todos los miembros de la comunidad, generando una cadena de acciones que optimizan los escasos recursos que disponen las organizaciones.

Estos resultados obtenidos en el corto y mediano plazo terminan accionando sobre el largo plazo, asegurando la sustentabilidad de las organizaciones.

Actuar ética y responsablemente es un deber de todos los miembros de la sociedad (los gobiernos, las organizaciones intermedias y las personas) y no solo de las empresas y se debe realizar en todo momento y en toda situación. Es por estas condiciones que se comienza a hablar de responsabilidad social corporativa o simplemente de responsabilidad social.


Saludos.

Gustavo.

Anticipando el futuro: cuidando los clientes, cuidando la marca.

En junio del 2008 como hago todas las semanas, me junte con unos amigos. En esas reuniones nos sentamos con planear que vamos a hacer de nuestro futuro, hablar de todos los temas posibles. Somos tres amigos que nos conocimos en el 2006 compartiendo una actividad por casi nueve meses.

 

Esa tarde Guille nos comenta que estaba preocupado de cómo le estaba yendo en su negocio. Deseaba hacer cambios, apuntando en hacer cosas nuevas que sean la base del crecimiento de su negocio. En esa época del año estábamos en plena crisis y si bien el tema del agro nos pegaba de lleno a todos, Cristian, el asesor financiero del grupo, nos contaba que había bastante ruido en USA principalmente hacia fin de año (ojo Cris no tiene una bola de cristal en su oficina, sino un buen pulso, conoce mucho de inversiones y además sabe como estar continuamente informado).

 

Guille es un emprendedor nato, con poco menos de cuarenta y tres años ha consolidado un grupo de emprendimientos con un par de socios (que demuestran tanto ímpetu como él y que lo acompañan desde sus inicios). Alejandro, su principal socio en la cadena de peluquerías, es realmente una persona con una fuerza y un empuje totalmente enfocado en el objetivo de como debe marchar su negocio.

 

Cuando nos juntamos la primera vez, para ayudarlos y asesorarlos de que plan de trabajo se podía armar, ya habían encarado algunas actividades de trabajo, al punto que ya tenían la fecha de un evento donde se iba a juntar con todos sus colaboradores. Lo que deseaban era mejorar el espíritu de grupo que estaba decayendo por diversos motivos (crisis, clientes alterados, etc.).

 

Conversando los cuatro, nos dedicamos a entender que le sucedía a su negocio y que íbamos a hacer para trabajar todos estos aspectos que ellos deseaban mejorar y les comentamos algunos que no estaban percibiendo por estar muy metidos en el día a día.

 

Definimos los objetivos de trabajo enfocados en:

  • Brindarle a los casi cien colaboradores una capacitación que los ayude a crecer personalmente.
  • Hacer que se pongan la camiseta nuevamente y sigan siendo los principales actores del crecimiento de la empresa.

Mate viene, mate va, decidimos enfocarnos en la calidad de servicio mediante la capacitación para dar un salto que los acercaría a una concepción de negocio que de empleados se sienta colaboradores fundamentales del crecimiento en base a un enfoque actualizado de estos conceptos.

Su negocio marchaba bien, pero ambos sabían e intuían que lJustificar a ambos ladoses podía ir mejor. Necesitaban convencer a sus colaboradores que es necesario alinear el rumbo para que todos tengan claro hacia donde iban.

 

El 21 de julio del 2008, fue la fecha elegida. Desarrollamos una reunión de trabajo donde participaron todas las personas que trabajan en los locales de la cadena de peluquerías (New Station) con lo que implica para este tipo de negocios perder un día de trabajo. Habíamos acordado con Guille y Ale trabajar sobre dos temas que entre todos consideramos importantes:

 

  • Atención al Cliente,
  • Satisfacción de los Clientes,

Como verán en la presentación que armamos para ese evento, tratamos de mostrar como influyen todos los aspectos de negocios y lo que significa el trabajo de cada uno en el resultado de los beneficios que todos obtienen. Para profundizar pueden ver la presentación.

 

La gente amiga de L'oreal nos acompañó con un video de actividades de mistery shopping que realizaron en diversas cadenas de peluquerías, para lograr demostrar:

  • Las situaciones que ellos viven se ven en todas los locales, sin importar que marca,
  • como se sienten los clientes, cuando son atendidos y como desearían sentirse. 

Para que tengan una idea de magnitud, las condiciones de la reunión y los resultados que Guille y Alejandro percibieron desde que hicimos esta reunión de trabajo, fueron:

  • Utilizamos un auditorio exclusivo para el evento donde hubo como mínimo 95 personas durante el tiempo que duro la jornada de trabajo. 
  • Todos los locales de la cadena estuvieron cerrados (con lo que implica para este tipo de negocios realizar este tipo de esfuerzos; como toda empresa de servicios el tiempo perdido es casi imposible de recuperar).

A más de un tres meses de esta actividad los resultados que se perciben son:

  • el ambiente de trabajo ha mejorado de manera considerable, quedan cosas por hacer, pero el clima ha cambiado de manera positiva.  
  • hay mayor sentido de pertenencia.
  • Los clientes mejoraron su percepción del servicio y lo comentan como algo habitual
  • se aumento el volumen de negocio, en todo sentido (los clientes vuelven más, traen referidos, y consumen más).

Para fin de año de 2008 la situación había seguido mejorando al punto que en los locales de mayor actividad, se tenían que dar turnos para organizar mejor el trabajo, a pesar de los ajustes de precios que se habían visto obligados a realizar por la situación general.

 

Esta situación nos mostraba que con lo desarrollado, lo habíamos hecho en el momento indicado. Entre todos estaban construyendo un negocio donde el valor que busca el cliente no pasa por el precio.

 

El valor que buscan sus clientes es sentirse bien y como lo logran, el precio termina siendo algo anecdótico.

 

Para las personas de esta organización el precio ha dejado de ser la variable de ajuste y todos están más preocupados por cuidar aspectos como la cordialidad, el servicio, la atención, entregando lo que la organización se había impuesto desde sus orígenes. Cuidar a sus clientes para seguir creciendo.

 

Acordamos que este primer trabajo estaba basado en un modelo de Responsabilidad Social para esta organización, enfocándonos en sus principales stakeholders primarios como son, sus colaboradores, sus clientes y sus proveedores y los dueños.

 

Abrazos.

Gustavo.

gustavo.vivasmarquez@yahoo.com.ar.


Publicando algunos puntos de vista en Clarin PYMES



Hace unos meses que no estaba actualizando el blog por motivos varios.

No fue porque las ganas de escribir desaparecieron, sino por la intensidad que tuvimos que vivir el último semestre del 2008.

El contexto externo (crisis del campo, crisis financiera global, etc.) y actividades que encaré (escribir un artículo para Clarin PYMES, escribir la bibliografia para que para los cursos de educación a distancia de la universidad (UB), encarar nuevos proyectos en el estudio que tenemos con unos amigos, entrevistas, nuevo trabajo, ser tutor de tesis y otras cosas) las energias estuvieron enfocadas en esas actividades .

Ahora comenzando el 2009 estoy enfocando nuevamente el año y en estos días volveré a ingresar nuevos artículos que les están faltando el cierre para subirlos de distintos aspectos de negocios que he visto estos meses.

Les voy a dejar el articulo de Clarin PYMES sobre las condiciones de una estrategia multibrand que me pidieron en la universidad y publicaron en la edición de diciembre de 2008 (lástima que la gente de Clarin no tenga estos suplementos on line, pero fueron repoducidos en este sitio www.fundacionprotejer.com),

Asociación de marcas, modelo de coopetencia (unos de los aspectos que desarrolle en mi tesis de grado que me ha encantado desde que me lo hicieron leer), eficiencia para la gestión de este tipo de negocios y sustentabilidad para todos, son aspectos que van a encontrar en este artículo, además de las experiencias de dos emprendedoras.

Abrazos.
Gustavo.



Caminando hacia la Responsabilidad Social

Nuevamente mis colegas Fernando y Mariano, me cedieron parte de su tiempo para compartir mis experiencias y conocimientos sobre un nuevo paradigma que sin darnos cuenta estamos transitando y que debemos comenzar a percibirlo, esto es parte del management estratégico que desde este curso (como diria orgulloso Fernando la 16 edición del posgrado en Management Estratégico en la Universidad de Belgrano) se desea construir.

Estuve conversando con una parte de los participantes del grupo de trabajo, sobre la necesidad de comenzar a caminar el nuevo paradigma que impone la responsabilidad social.


El intercambio de opiniones fue más que fructífero y aprovecho para dejarles la presentación de los conceptos básicos que vimos en esta charla.

Una de las conclusiones que más me quedaron fue: el tema de la responsabilidad social (y no sólo la empresaria) ya está entre nosotros, que nuestra capacidad de percibirla no nos permita verla no significa que no esté.

Un gran abrazo a todos.
Gustavo.
(gustavo.vivasmarquez@yahoo.com.ar)